在调研团调研的企业中,千年舟集团（实际调研对象为旗下杭州华海木业有限公司）是为数不多的正在积极转型的企业之一。该企业自1992年起开始木材销售,其后涉足木材生产,直到如今的家艺创意,千年舟集团正经历着“正在路上”的阵痛。

　　“如果说第一次转型是变轻为重的话,那么尚在进行中的转型就是变重为轻。”在千年舟集团创意氛围浓厚的办公室内,集团董事长陆铜华向《浙商》记者描述着千年舟集团的未来发展方向。

P>　　“千年舟将立足于家居环境制造,用创意树立品牌,变生产为组装,让车间成为一个物流集散基地。”陆铜华说,他准备用新的平台、新的结构、新的团队和模式来开拓国内的家居创意市场。新尝试必定充满挑战,“该痛的时候还是要痛。”

　　变革中成长

　　陆铜华是浙江千岛湖人,最初他一直在杭州从事木材的批发生意,1992年开始,他进驻杭州木材市场,做起零售。

　　“那时候搞销售,靠的是勤奋,每三天我就会回千岛湖去拉一次货,几乎从未断过。”当事业小有起色的时候,陆铜华遭遇到了第一个瓶颈,木材经营出现了停滞期。

　　第一次变革就此来临。上世纪90年代初,夹板都是进口的,于是陆铜华开始调整产品结构,卖起了夹板。1999年,陆铜华创建了杭州华海木业有限公司,及时研发了杉木芯细木工板,向传统的杨木芯细木工板发起了强有力的挑战,并迅速获得了市场认可。

　　随着业绩的逐步提升,原厂的经营状态已经饱和,如何扩大事业版图,兴建厂房扩大规模无疑是最为直接的方法。而陆铜华的扩张方法很独到,专门寻找那些即将倒闭转让的工厂,这个被外人看来“收破烂”的行为却让陆铜华收获颇丰。

　　“我把一些即将转让的小厂盘了下来,大大降低了生产成本。我们输出管理,这些企业的效益很快就上去了。”在2005年到2008年间,陆铜华先后在广西、云南、山东等地通过兼并建立了自己的生产物流基地,完成了国内扩张的布局。

　　其后,千年舟涉足家具制造,但是好日子并没有过得太久。过去的五年里,板材价格一泻千里,利润空间也从100%降到了10%-20%。而2008年以来,家具行业大整合,重新寻找企业增长突破口,成为千年舟第二次转型的背景。

　　阵痛难免

　　“现在的家居生产已经逐渐工厂化,如若还是按照原来作坊式的模式走,势必会遇到很多很难解决的问题。”面对这一趋势,陆铜华开始改变营销模式。

　　2008年开始,千年舟集团适时调整自身结构,建立强势销售渠道,公司在全国开设了300多家专卖店,往生产两端延伸,“这是一种哑铃型的模式,最终淡化生产,以组装车间为主。”

　　这样的转型方式在家具业并不是很普遍,主要是因为大家在家居行业做的时间比较长,操作模式也已经比较成熟,换到另一个行业后则会有很大的挑战。所以每一次企业的变革,都将伴随阵痛。陆铜华认识到,“企业越大,调头越慢,下沉更快。”

　　在千年舟集团旗下的生产企业华海木业,制造环节的现状和转型的制造要求呈现了鲜明的对比。

　　“他们的生产方式85%按照库存组织生产,15%的特制产品按订单组织生产。”在调研团看来,从制造到组装的转型,物流能力的提高是关键所在。

　　“首先要解决的是物流问题。通过实现信息化,可以改变生产线自主生产的习惯,充分发挥生管部门的功能,做到有计划地采购物料,有计划地生产,按标准领用物料;拆除生产现场之小仓库,使物料在保证生产的情况下库存量降为最低。”这是一项基础工程。

　　处方 基础管理是成长根基

　　调研团队对千年舟的战略转型持认同态度。在该企业的诊断报告中,调研团认为:千年舟集团以品牌拓展为导向、管理技术输出为资源的新型经营模式已具雏形。

　　但诊断结论也指出,千年舟集团（华海木业）内部基础管理水平不高。如何从战略层面提升精细化管理水平,是千年舟集团当前面临和需要解决的关键问题。

　　千年舟集团应该首先建立较为完整的内控标准。由于没有建立产品BOM即控制流程,以及生产工艺的不完整,以华海木业为核心的千年舟生产车间内控管理显得紊乱。在华海木业的生产车间,调研报告中的描述现场是“脏、乱、差”。

　　“木制品的生产特点也决定了现场管理难度很大,但是主观原因也有,比如物流通道和区域没有合理规划,现场物品摆放不规范等。”对华海木业的现场管理,调研团队给出了少见的低分:2分（10分制）。

　　“千年舟集团的战略规划很清晰,但是其他环节却没有跟上,尤其是技术工艺管理、设备管理、现场管理和信息化建设方面要奋起直追。”钱朝宁说。

　　“我们给他们的建议是,以华海木业为管理示范基地,不断建立和完善以经济标准、管理标准、技术标准、形象标准为要素的企业标准体系,并逐渐复制到各生产基地,实现管理输出。”钱朝宁的这一建议,与陆铜华产生了共鸣。

　　8月份,千年舟集团一个近万平方米面积的车间即将投入使用,这是陆铜华成立杭州千年舟家居创意港后的又一次新尝试。陆铜华随即决定将调研团的建议融合到车间建设之中。

　　健康得分:59.6

　　病症:企业内部基础管理水平不高,影响转型升级效率。

　　药方:建立以软件为基础的管理平台,固化管理模式。

　　评语:中小企业壮大是条漫漫长路,但是没有一个很好的流程控制,基础管理建设,这条道路会变得更加漫长。