第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板 投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 Shawn Tully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！