尽管盈彬木业的知名度不太高，但是根据中国林产工业协会地板委员会公布的资料，在这个极度分散的行业，“大自然”实木地板市场占有率为５％，位居行业首位。也正因为如此，余学彬成为实木地板国家标准负责起草人。根据这种种事实，我们自然而然地将盈彬列入隐形冠军的行列。 　佘学彬是一个满世界跑的老板，一年３６５天，他有２／３的时间奔走于各大洲，奔走于国内各个城市之间。所以，要约见这位盈彬木业的董事长不是一件容易的事。临到采访当天，我们又一次领教了佘学彬的繁忙：原本约定下午三点采访，但是盈彬公司临时召开的会议使得我们一个多小时后才见到匆匆赶来的佘学彬。 　　坐定之后，佘学彬告诉记者，自己用尽全力地奔跑，目的只有一个——让盈彬以最快的速度成长。几年来，正是随着佘学彬足迹的延伸，盈彬的产品加工和销售网点逐渐分布到了全中国乃至全球，在木地板这个看起来不起眼的行业里，他创立的“大自然”品牌成为业界翘楚。当初的那个小作坊式的工厂已经脱胎成实木地板产销量第一的行业龙头，佘学彬本人更是在２００４年荣膺以“欧元之父”罗伯特·蒙代尔博士命名的“世界经理人成就奖”。 　　第一张单失而复得 　　佘学彬是土生土长的顺德大良人，１９７９年中学毕业即跨海去澳门谋生。１９８５年，一大批以出口贸易为主的企业倒闭，顺德政府随即用各种支持手段鼓励企业转型做实业，正是在这样的环境下，在澳门摸爬滚打几年的佘学彬回家乡创办了大德木业公司，主要生产红木家具。 　　红木家具在制造中会产生很多剩余木料，企业一般都将其丢弃，佘学彬看到这一点后觉得非常可惜，思考着如何将这些木料充分利用起来。一次出国参观时，佘学彬发现外国家庭有很多都用实木地板，而在中国几乎没有这东西，他脑海里灵光一闪，这不正是一个大好机会吗？如果用剩余木料做地板，既可以让资源更充分地利用，又给企业增加了一个新的盈利点，更何况在中国这还是一个空白市场。 　　佘学彬在心里做了一个粗略的盘算：中国有１０来亿人口，就算是４口一家，也有３亿多户人家，每家铺５０平方米，就有１５０多亿平方米，这是一个多么巨大的数字呀。说干就得立即干，否则会被别人抢了先。崇尚速度为上的佘学彬没有更多的考虑，也无暇进行仔细的论证，凭着一种本能上马了实木地板项目。 　　既然实木地板是一个新东西，消费者肯定没有什么认知，要让他们接受并购买，必须进行大力宣传。恰逢电视广告当时在中国刚刚出现，佘学彬于是第一个跑到广东电视台给自己的地板做了一条广告。第二天，佘学彬与同事们全都满怀信心、一刻不离地守在电话旁，寻思着这电视广告一打，客户们还不得把电话给打爆。结果从早到晚一天下来，竟然一个电话都没有。提及这件往事，佘学彬自嘲地笑了：当时挺傻，以为电视广告这新鲜事物肯定能吸引人，却没考虑到凡事都不能太超前，毕竟当时有电视的中国家庭都不多。 　　电视广告失效及后来的一些事情让佘学彬明白，使用实木地板对于中国内地消费者来说还过于超前，以自己企业的实力无法在短期内完成市场培育和消费者启蒙工作，必须马上思考其他的市场机会。此时，在澳门的几年经历帮助了佘学彬，他了解到澳门和香港对实木地板的需求已经出现并且不断扩大，于是，他立即将目标市场对准了港澳的楼盘项目。 　　经过多方联系，佘学彬的第一张地板订单终于出现了，一位香港客户听了他热情的介绍，初步决定将一笔１５０００平方米的大业务交给他。这可是几百万元的一张大单呀，佘学彬兴奋不已。但是几天后，香港客户到佘学彬的企业一参观，马上改变主意，掉头就走了。因为他看到大德木业只是一个２０来人、完全没有成熟的工厂，一个破烂的手工作坊，对其产品自然丧失了信心。 　　煮熟的鸭子竟然飞了，佘学彬受到了很大的震动，意识到经营企业速度固然重要，但是扎实的基础工作是速度的前提。佘学彬一咬牙，花大代价将企业的旧机械全部换成台湾的先进生产线，同时请人来对工人进行重新培训，整个企业的面貌焕然一新。２０多天后，佘学彬软磨硬泡将香港客户再拉来参观，客户被公司如此短时间内的巨大变化惊呆了，也为佘学彬的诚心与决心所折服，最终决定还是将订单交给佘学彬。 　　市场缺口打开了，佘学彬沿着这个缺口起劲往里奔跑，手里的工程渐渐多了起来。大德公司在港澳的名声慢慢响亮起来，与他们合作的楼盘开发商也越来越多，新鸿基、长江等知名公司都成为佘学彬的客户。与此同时，佘学彬也试探性地渗透到广东的楼盘工程，祈福新村就是他在广东所做的时间最长的项目。 　　此时的大德木业，作为副业的实木地板发展态势已经远远超过了主业红木家具。１９９０年佘学彬干脆彻底停掉家具生产，专注经营实木地板。１９９５年，佘学彬取自己名字中的“彬”字和盈利的彩头，将大德木业正式更名为盈彬木业。 　　“抗美援朝” 以快打慢 　　尽管到１９９７年，盈彬木业的规模达到了员工３００多人，然而企业的发展并没有佘学彬预期的那么快，基础也没有佘学彬设想的那么坚实。做港澳的楼盘项目，市场其实非常粗放，木地板企业的经营也非常粗放，客户并不关心他们有无品牌，对他们也没有特别的要求，只关心他们的厂房有多大，生产规模有多大，能不能准时交货。佘学彬感觉自己的企业在这样的市场里没有锻造出什么核心竞争力。 　　尤其令佘学彬担忧的是，企业的可持续发展成为一个揪心的难题。做楼盘工程就像是“三天打鱼，两天晒网”，接到工程时企业全体动员，铆足了劲生产；没有工程的时候，只能清理清理材料，整理整理工具。“如此下去企业的发展永远系之于人，必须走出这个圈子。”佘学彬握紧拳头对员工们说。盈彬决定掉转枪头，大举进攻内地市场。 　　经过几年的培育，内地消费者渐渐接受了使用木地板这一消费方式，木地板市场开始启动，已经有企业在这个市场掘到了金。盈彬首先瞄准的是东北市场。因为气候的关系，东北是内地最早接受木地板的地区，成为木地板的前沿阵地。 　　但是又一个问题马上横亘在眼前，在内地市场，企业是面对终端、面对消费者，没有品牌如何能让消费者认识并接受你的产品？这无疑是做终端与过去做工程项目相比最大的不同。盈彬随即打出了自己的品牌“大象”。